¿Cambiaremos a tiempo?

Según estimaciones del Fondo de Población de las Naciones Unidas, antes de finalizar el siglo XXI la población mundial será de más de 10.000 millones de habitantes. Si pensamos que actualmente somos algo más de 7.000 millones, la humanidad deberá plantearse seriamente el reto que supondrá afrontar la presión que esta nueva masa de personas (equivalente a la población actual de China e India juntas) le impondrá a los recursos del planeta; la satisfacción de las necesidades básicas de una población en aumento depende de que haya un medio ambiente saludable.

Además, junto con los factores demográficos, las pautas de consumo excesivo y de producción derrochadora provocan o agudizan los problemas de degradación del entorno y el agotamiento de los recursos. En un mundo que ya cuenta con más de 7.000 millones de personas resulta imperativo conducir el crecimiento de manera mucho más inteligente; la degradación ambiental también está ligada a la desintegración de los valores culturales que orientan las prácticas de consumo y producción.

¿Cómo hacer frente a esta perspectiva acuciante? Los tratados internacionales y las medidas estatales se han revelado, hasta el momento, débiles instrumentos para afrontar los grandes cambios que necesita esta coyuntura. Para alcanzar una transformación cultural que permita revertir la actual modalidad de desarrollo es necesario un cambio de valores que surja desde el individuo y las organizaciones intermedias hacia las instituciones. Ello supone la trascendencia de un sentido de solidaridad más amplio y de un nuevo sentido de pertenencia que abarque a todo el planeta.

Estas preocupaciones encuentran un eco cada vez mayor en las estrategias y los modelos de negocio de las empresas, muchas de las cuales, fuertemente comprometidas con el paradigma de la sostenibilidad, han incorporado nuevas variables en su estructura y han tomado un compromiso activo que involucra tanto a los recursos humanos como al ambiente dentro del cual se desarrollan los procesos productivos.

Poder involucrar a los colaboradores con la misión, la visión y la cultura de una organización fuertemente comprometida con la sostenibilidad no solo asegurará su liderazgo en los nuevos mercados sino que habrá hecho un importante aporte a la supervivencia y a la calidad de vida de las generaciones futuras.

El cambio acabará fraguando, pero la pregunta es: ¿cambiaremos a tiempo?

Paul HAWKEN
Ecologista, empresario y escritor

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 57 de la revista Facility Magazine.

Cambio en la cultura organizacional y en la forma de trabajo

La congestión vehicular en las grandes ciudades es una experiencia que cada uno de nosotros padece cada día, especialmente en la hora punta. Y si bien las condiciones pueden variar regionalmente, lo cierto es que, en poco tiempo, más de la mitad de la población mundial será urbana y el incremento de la movilidad en las grandes metrópolis representará un problema sin precedentes.

En las ciudades de la era preindustrial, la mezcla de actividades -vivienda y lugar de trabajo- significaba viajes cortos, donde la mayoría de los desplazamientos al trabajo se realizaba caminando. Hoy en día, el modelo territorial y productivo de los países occidentales ha generado un incremento sustancial de las distancias entre el domicilio y el puesto de trabajo, lo que ha intensificado la necesidad de desplazamiento. 

Esta situación provoca una cantidad de impactos -ambientales, sociales y económicos - que no solo son importantes para los trabajadores, sino también para las empresas y la sociedad en su conjunto. El incremento de los desplazamientos provoca un aumento del consumo energético destinado al transporte junto con un aumento de las emisiones de gases nocivos, contaminación acústica, atascos de tránsito, etc. La prolongación del tiempo de viaje entre la residencia y el trabajo también afecta la calidad de vida de los trabajadores -estrés, cansancio, tensión, aumento de la siniestralidad, etc.-, promoviendo el ausentismo y causando una disminución en la productividad.

Pero a pesar de que miles de personas sufren a diario estos inconvenientes en el desplazamiento hacia y desde el lugar de trabajo, el problema no parece percibirse como una cuestión que debe ser abordada como una responsabilidad compartida por el conjunto de la sociedad.

En este escenario, las organizaciones que quieran seguir siendo eficientes y competitivas deberán sacar partido de las nuevas tecnologías para afrontar los retos que plantea el mundo contemporáneo. La implementación oportuna de cambios en la cultura organizacional y en la forma de trabajo -flexibilidad horaria, teletrabajo, creación de centros de trabajo alternativos en la periferia, etc.- podrá brindar nuevas oportunidades tanto para los trabajadores como para las empresas y el conjunto de la sociedad.

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 56 de la revista Facility Magazine.

Evaluación de espacios según la opinión de las personas

Hasta hace un tiempo, para evaluar el desempeño de un espacio de trabajo o de un edificio, sólo se consideraban las dimensiones técnica y estética del mismo. Actualmente, el enfoque ha cambiado bastante. Sabemos que la herramienta de medición más precisa con la que contamos para saber si un espacio es verdaderamente eficiente, es la opinión de los usuarios. Ellos son los que mejor lo conocen porque pasan allí muchas horas al día; a veces, deben trabajar en ambientes inadecuados con condiciones acústicas y de iluminación pobres, con una calidad del aire interior deficiente y con otras incomodidades que invaden la jornada laboral, lo que afecta su estado de ánimo y, por ende, la productividad. 

Tanto los diseñadores como los FM saben que, a lo largo de su vida útil, los edificios tienen un efecto profundo y perdurable sobre las personas. El espacio construido no es sólo un conjunto de materiales inanimados sino una amalgama de resultados y experiencias que cobra significado en función de las personas que lo habitan. 

A la hora de evaluar el desempeño de un inmueble predominan, en general, los datos “duros” (el sistema estructural, la performance del sistema de aire acondicionado, las instalaciones técnicas, etc.) provenientes del cálculo y de los modelos teóricos. También se consideran las leyes, las regulaciones, los estándares, las certificaciones y las ordenanzas destinadas a mejorar la eficiencia. Pero, a veces, no coinciden con la satisfacción de los usuarios. 

Los edificios son entidades complejas, conformadas por cientos de subsistemas técnicos y miles de componentes, que deben estar al servicio de las personas. Su construcción puede llevar mucho tiempo y, cuando están terminados, los usuarios deben, en el mejor de los casos, aceptarlos tal como son y, otras veces, padecerlos. 

Una de las mejores herramientas con la que cuentan los diseñadores y los FM para evaluar el desempeño de sus edificios y de sus espacios de trabajo es la opinión de las personas que los habitan. Escuchar y respetar las ideas de los usuarios puede representar un gran estímulo y aportar un alto grado de creatividad e innovación a la hora de pensar los espacios de trabajo. 

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 55 de la revista Facility Magazine.

Trabajar feliz

Durante miles de años, la forma de trabajo predominante fue la esclavitud; a partir de mediados del siglo XIX, esta comenzó a disminuir y fue declarada ilegal. Desde entonces, el trabajo asalariado pasó a ser la forma más corriente de ganarse el sustento.

Sin embargo, aunque las condiciones laborales han mejorado significativamente a lo largo del tiempo, el trabajo parece seguir asociado con la idea de sufrimiento; lo cual no es de extrañar si pensamos que la etimología de la palabra "trabajo" proviene de "tripalium", una herramienta dotada de tres puntas afiladas que se utilizaba en la antigua Roma para herrar caballos o triturar granos, y que también se aplicaba como instrumento de tortura.

Actualmente, para muchas personas el trabajo aún significa una tortura con horario fijo frente al escritorio. ¿Puede transformarse esta experiencia que ocupa un tercio de nuestra vida en un hecho placentero? ¿Puede haber felicidad en el trabajo?

Según algunos sondeos que se vienen realizando en esta dirección -y contrariamente a lo que podría pensarse a priori-, no parece existir una relación directa entre el salario y la satisfacción o la felicidad en el trabajo. Otros factores tales como la posibilidad del desarrollo vocacional, las relaciones personales, el reconocimiento, el estímulo, la seguridad y un buen balance entre la vida laboral y la vida personal parecen ser más importantes para que la experiencia laboral cobre un significado positivo. Y la gente feliz -es sabido- es más creativa, eficiente y productiva.

Los esfuerzos que una organización puede encarar para hacer más felices a sus empleados no son muy complicados ni costosos; van desde la creación de ambientes que favorezcan el buen clima laboral y la motivación, hasta la implementación de beneficios tales como días adicionales de vacaciones, Friday off, jornadas de tiempo parcial, teletrabajo, flexibilidad, etc.

En estos tiempos de avance vertiginoso y cambio constante, es necesario saber motivar a las personas, y conectarlas con tareas y proyectos que las hagan sentir pasión y compromiso, dentro de un ámbito que favorezca el desarrollo de todo su potencial.

Tomen nota: una empresa con empleados felices es la manera más rápida y segura para obtener buenos resultados.

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 53 de la revista Facility Magazine.

Colaboración y trabajo en equipo

Hasta hace no tanto tiempo, el intercambio y la colaboración dentro de las empresas eran limitados. La organización del espacio de trabajo compartimentado y fuertemente jerárquico, ciertamente no favorecía la participación. Sin embargo, el rápido desarrollo de las TIC produjo, en poco tiempo, un cambio extraordinario que impulsó la globalización de la economía, reorientó las estrategias de negocios y transformó el entorno físico y la forma en la que trabajamos. Con este impulso, hoy en día las tendencias en los espacios de oficinas se orientan hacia la flexibilidad, la sectorización, y una adecuación del ámbito a usos específicos tales como áreas de trabajo informal, puntos de encuentro, etc. Este enfoque se ha convertido en el nuevo paradigma: colaboración y trabajo en equipo.

Pero el paradigma de la colaboración ya no permanece puertas adentro: algunos estudios revelan que las empresas -tanto las grandes como las PyME’s- están colaborando cada vez más a través de redes empresariales como una forma para llegar a nuevos mercados y para responder rápidamente a las cambiantes necesidades de los clientes.

Si en el outsourcing lo que se busca es un solo proveedor para externalizar algún insumo o servicio, a través de esta nueva modalidad llamada crowdsourcing, lo que se hace es plantear una necesidad a un gran grupo de personas que trabajan a título personal, a través de plataformas especializadas tales como Innocentive, Crowdspring, etc. De esta forma, empresas como Boeing, DuPont y Procter & Gamble, publican sus problemas científicos más espinosos para que cualquier usuario de la plataforma pueda proponer una solución. Las áreas en las que se registra este fenómeno no son sólo la investigación y el desarrollo; alcanza también a sectores tales como el marketing, las ventas, los recursos humanos, el diseño, etc.

La colaboración es hoy, decididamente, la clave para la transformación de la empresa. No basta con estar conectada únicamente, sino que debe ser capaz de crear el entorno de colaboración adecuado como para construir y gestionar todo tipo de conocimiento que aporte valor. Sólo así podrá asegurar la sostenibilidad de sus ventajas competitivas y sobrevivir en la nueva economía global.

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 52 de la revista Facility Magazine.

Jerarquía, heterarquía y autonomía responsable

Tal como vienen desarrollándose las nuevas tendencias en las formas de trabajo, actualmente se puede trabajar con distintas modalidades y desde cualquier lugar: las distancias se acortan y los equipos se conforman con miembros provenientes de distintos países y culturas. 

El desafío actual es cómo manejar la diversidad cuando las normas, los procedimientos y las políticas están diseñados para la uniformidad. La organización piramidal comienza a aplanarse y, en este escenario, hacen falta estrategias de Management y de planeamiento físico para que la organización no devenga en un caos. 

Una de las voces que arrojan luz sobre estos temas es la de Gerard Fairtlough, quien expone en su libro "The three ways of getting things done" su visión sobre las posibles formas de gobernar una corporación: la jerarquía, la heterarquía y la autonomía responsable. 

Fairtlough plantea que la jerarquía tal vez sea inevitable ya que es probable que tenga una base genética; después de todo, la organización jerárquica parece ser una característica en la gran mayoría de las comunidades animales. Sin embargo advierte que, aun cuando pueda ser relativamente benigna, tiende a inhibir el pensamiento independiente, la creatividad y la toma de responsabilidades. En el otro extremo, la heterarquía (no hay poder, todos los componentes son independientes, se cambia el concepto de ordenar por el de influir e interactuar con libertad de pensamiento) y la autonomía responsable favorecen la descentralización y la flexibilidad.

Dentro del esquema de la autonomía responsable, un individuo o un grupo tienen autonomía suficiente como para decidir qué hacer, en qué momento y en qué lugar, pero son absolutamente responsables por los resultados de su decisión. En este sistema no hay reglas "externas". La presencia de la responsabilidad y el compromiso es lo que distingue a la autonomía responsable del caos. Como resultado, esta dinámica ayudará a conformar organizaciones capaces de evolucionar, de adaptarse y de crear un nuevo orden coherente y auto-organizado dentro de un entorno físico adaptado a la nueva economía del e-business.

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 51 de la revista Facility Magazine.

Nuevas generaciones en el mercado laboral

El ingreso de las nuevas generaciones en el mercado laboral es una de las variables que están marcando con mucha fuerza las tendencias en la forma de trabajar. Para entender hacia dónde va el futuro de la oficina es necesario conocer cómo son y qué esperan estos jóvenes que han crecido en plena era tecnológica.

Para esta generación, devota de las redes sociales y la comunicación instantánea, la privacidad -tan importante para los tradicionalistas de épocas anteriores- es una cuestión irrelevante; están acostumbrados a la transparencia y a la apertura. Su manejo de la tecnología digital y su capacidad de acceso a la información son tan naturales como lo fue la máquina de escribir para los baby-boomers. Para ellos, la tecnología es intuitiva, esencial y ubicua. Están acostumbrados a vivir en línea y a acceder a la información que necesitan desde cualquier lugar.

¿De qué manera impacta la llegada de estas nuevas generaciones en el mundo del trabajo? Uno de los cambios más importantes es conceptual. Para estos jóvenes nacidos después de los 80, el trabajo es entendido como un proceso, no como un lugar físico. La oficina, entonces, se transforma en un lugar de reunión y de colaboración, en un entorno capaz de dar soporte a sus necesidades de flexibilidad, de autonomía, de comunicación y de trabajo en equipo.

Pero lo que está claro es que la generación siguiente que ha nacido con Internet -los nativos digitales que todavía están en la escuela-, será aún más radical en sus preferencias y en su enfoque sobre el trabajo. Si las organizaciones aspiran a atraer y retener el nuevo talento emergente, tendrán que cambiar su mirada sobre la forma de trabajar y estar preparadas para el nuevo desafío.

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 50 de la revista Facility Magazine.

Reputación corporativa

En el actual escenario de globalización e innovación tecnológica, sobrecargado de información, la reputación corporativa emerge como uno de los aspectos más visibles de una compañía y es uno de los recursos intangibles que aportan mayor valor y ventaja competitiva.

La reputación corporativa -entendida como la opinión, el prestigio, la estima o la consideración en que es tenida una empresa- no sólo se sostiene con la calidad del producto o servicio, el ejercicio de la responsabilidad social, la ética, las relaciones laborales y la correcta gestión de las cuestiones medioambientales, entre otras cosas, sino que también se nutre de la imagen percibida por parte de clientes y empleados.

A lo largo de los años, los estudios que trataron de comprender el complejo fenómeno de la reputación corporativa trasladaron el foco desde el punto de vista del consumidor hacia la opinión de los empleados. Actualmente, algunas investigaciones sugieren que la reputación de una compañía aumenta cuando la opinión del personal (la reputación interna) es superior a la de los clientes (la reputación externa), y disminuye cuando está por debajo. La confianza, el sentido de pertenencia, el orgullo, la lealtad y la identificación de los empleados con los valores de la empresa parecen ser mejores herramientas de marketing que la seducción del cliente.

Un ambiente de trabajo con espacios confortables, ergonómicos y saludables, que brinde las condiciones para un trabajo eficiente y productivo junto con la posibilidad de una formación y un desarrollo profesional constantes, puede hacer la diferencia. El espacio de trabajo es la materialización de los valores de la empresa.

Hoy en día, los recursos intangibles como la reputación representan un arma estratégica que aporta valor y ventaja competitiva. No invertir lo necesario para alcanzarlos es jugarse la supervivencia en el mercado.

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 49 de la revista Facility Magazine.

Cloud computing

Desde finales de los 90, la consolidación de Internet, junto con la difusión de los sistemas de comunicación 3G y el desarrollo del WiFi, vienen delineando el camino hacia la computación ubicua. En la actualidad, los dispositivos 3G, los netbooks, los tablets, etc., tienen la capacidad para intercambiar datos con otros equipos y con grandes server farms que cuentan con una enorme capacidad. En este contexto nace y toma fuerza un nuevo concepto: el cloud computing, una tendencia que se basa en la prestación de servicios de IT, de software y de capacidad de procesamiento, a través de redes privadas o públicas. El cloud computing utiliza la conectividad ubicua de Internet para eliminar las restricciones físicas y permite la virtualización del entorno de operación.

¿Cuáles son los beneficios? Menor consumo de energía, de equipos y de mantenimiento. Pero además, la ubicuidad y escalabilidad de los servicios de IT permiten ahorrar espacio y acceder a los recursos de la empresa a nivel global, lo que prepara el terreno para adoptar esquemas de trabajo flexible. De esta manera, se logra un ahorro económico asociado a la reducción de la superficie de la oficina y los costos de operación, junto con un aumento en la productividad y eficacia de la fuerza laboral que se desenvuelve dentro de un entorno móvil y flexible.

Las desventajas: la estabilidad, la seguridad y la disponibilidad de los datos que están en la nube dependen de la infraestructura de servicios de terceros y de la posibilidad de acceso a Internet.

Como ocurre siempre con las nuevas tendencias, la nube tiene sus acólitos y sus censores. Para nosotros, lo más importante es mantener en mente los objetivos del negocio a la hora de adoptar las nuevas tecnologías en boga.

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 48 de la revista Facility Magazine.

Regla del 20/80

A comienzos de los años 40, el conocido pionero de la Calidad Total, Joseph Juran, descubre el trabajo del economista italiano Vilfredo Pareto, el cual señala que la distribución estadística de la riqueza se rige según un principio matemático que establece que el 20% de la población concentra el 80% de los recursos (el "principio de Pareto").

Comprendiendo la enorme pertinencia que estas observaciones podían tener en el ámbito de la gestión de la calidad, Juran establece un principio universal al que llamó "la regla de los pocos esenciales y los muchos triviales", también conocida como la "regla del 20/80". Según esta regla, el 20% de los defectos sería el responsable del 80% de los problemas de calidad.

Más recientemente, la regla del 20/80 se ha extendido a muchas otras áreas tales como la informática, el marketing y el management, y puede ser de gran utilidad práctica si se piensa que el 80% del tiempo de operación de una computadora se usa en ejecutar el 20% de los programas, que el 20% de los clientes produce el 80% de los beneficios, que el 20% de los vendedores realiza el 80% de las ventas o que el 20% de las instalaciones causan el 80% de los problemas, por poner sólo algunos ejemplos prácticos.

El valor de esta regla, más allá del rigor con el que se cumpla, consiste en recordarnos que debemos maximizar los esfuerzos en las cuestiones de mayor relevancia (los "pocos esenciales" de Juran) en detrimento de aquellas sin importancia (los "muchos triviales"). Es decir, que lo esencial es establecer prioridades y utilizar el 80% del tiempo y la energía en el 20% de las cuestiones que son realmente productivas.

No sólo hay que trabajar con inteligencia, sino aplicar esa inteligencia en las cosas que verdaderamente valen la pena.

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 47 de la revista Facility Magazine.

Individualidad

Es un clásico, entre los que viven en países en vías de desarrollo, hacer mención permanente a las bondades de los países del primer mundo. El orden, la eficiencia, el cumplimiento de las reglas, aparecen como paradigmas organizacionales a alcanzar. Cuanto más eficiente pretende ser una sociedad, más estrictas son las normas y, a la larga, las posibilidades de eludirlas se hacen prácticamente imposibles.

Mucho se ha dicho sobre las maravillas de estos sistemas pero no tanto sobre sus inconvenientes. En estas sociedades, o se está dentro del sistema o se es un paria; a más evolución, parece haber más restricción, menos flexibilidad y más pérdida de la individualidad en favor de un “nosotros”.

Sin ignorar los beneficios del orden, no hay duda de que una buena dosis de caos es muy deseable para el buen vivir.

Desde los intersticios que dejan las monolíticas organizaciones surgen las ideas que rompen el molde, la brisa fresca que desafía al statu quo y que, en definitiva, es la que constituye la verdadera esencia de la evolución y el cambio.

La creatividad, la improvisación, la intuición y sobre todo la singularidad, deben tener también su campo de acción y tierra fértil donde crecer. Primero somos individuos y después sociedad, no deberíamos perder nuestra esencia.

Las organizaciones "perfectas" terminan convirtiendo toda esa pulcritud en un corsé que, indefectiblemente, acaba asfixiándolas hasta su propia extinción. Y esto les cabe tanto a los países como a las empresas. La historia de la civilización y las escuelas de negocios ya han dicho mucho al respecto.

Tanto las organizaciones como las sociedades que puedan generar las condiciones necesarias para fermentar y desarrollar la innovación y el potencial de las buenas ideas de su gente, no solo tendrán más posibilidades de ser exitosas, sino que también contarán con personas más plenas y eso, sin duda, retroalimentará el circuito.

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 46 de la revista Facility Magazine.

El libro del Facility Management

Como parte de las iniciativas destinadas a promover y difundir las mejores prácticas del Facility Management en español, la Sociedad Latinoamericana de Facility Management, junto con la revista Facility Magazine, han encarado una recopilación de los temas más relevantes de nuestra actividad en un libro de próxima aparición.

Lo invitamos a formar parte de este proyecto enviándonos material inédito, el cual será evaluado para ser publicado junto con el aporte de otros destacados especialistas. Si decide acompañarnos, por favor, confirme su participación antes del 31 de diciembre enviándonos su abstract.

Temario

La siguiente lista de temas es a título ilustrativo y no es limitante, pudiendo ampliarse de acuerdo con las propuestas recibidas:

• Competencias del Facility Management.
• Estrategias y Modelos de Gestión.
• Real Estate Planning.
• Property Management.
• Space Planning.
• Operación y Mantenimiento.
• Energy Management.
• Change Management.
• Logística de la mudanza.
• Herramientas informáticas.

Encontrará más información y la documentación necesaria para inscribirse en esta convocatoria en:

• www.facilitymagazine.com.ar/fm/libro/convocatoria-libro.asp
• www.slfm.org

El concepto ROWE

Desde hace algún tiempo, los gobiernos de los países desarrollados vienen propiciando el teletrabajo en la administración pública como una manera de disminuir los costos estructurales y de aumentar la eficiencia en el sector. En los Estados Unidos, por ejemplo, se están ampliando las fronteras de la flexibilidad laboral con la puesta en práctica, desde el pasado mes de abril, de un audaz programa piloto. Tratando de dar un ejemplo radical en su propia casa, el gobierno ha puesto a prueba un Entorno de trabajo orientado a resultados (ROWE por sus siglas en inglés), con 400 trabajadores del Office of Personnel Management.

¿Qué tiene de novedoso ROWE? Se trata de una estrategia de gestión creada en 1993 por Jody Thompson y Ressler Cali, que consiste en que los empleados trabajen por resultados en lugar de hacerlo por permanencia en la oficina, además de contar con total libertad para decidir sus horarios siempre y cuando el trabajo se haga en tiempo y forma.

El concepto ROWE, que comenzó en las oficinas administrativas de la cadena de ventas Best Buy para luego implementarse en otras compañías norteamericanas como GAP, llegó ahora hasta la Administración Pública de los Estados Unidos y, a juzgar por los resultados, parece que la libertad de elegir cuándo, cómo y dónde trabajar vuelve a las personas más creativas y satisfechas, al mismo tiempo que representa una de los mecanismos de creatividad más significativos de la sociedad del conocimiento.

En definitiva, el principio elemental que sirve de base a la filosofía ROWE, es sólido y coherente: los resultados de una empresa o de un ente público no dependen de la presencia física de los empleados en la oficina sino de su capacidad para alcanzar los objetivos fijados. Porque si no hay resultados, no hay trabajo. Es así de simple.

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 45 de la revista Facility Magazine.

Calidad medioambiental de edificios

Actualmente existe un consenso generalizado sobre el impacto que el entorno construido tiene sobre el medio ambiente y la importancia de tomar cartas en el asunto. Es por esto que, desde hace algún tiempo, en los países desarrollados se vienen difundiendo herramientas de aplicación voluntaria para evaluar y certificar la calidad medioambiental de los edificios: LEED en los Estados Unidos, BREAM en el Reino Unido, Casbee en Japón, etc.

Pero en la mayor parte de los países de Latinoamérica el panorama es muy distinto; a falta de una normativa propia, los escasos proyectos certificados que existen han adoptado el sistema LEED como una forma de paliar el vacío imperante en cuanto a medición de los efectos ambientales provocados por la construcción.

Sin embargo -y a pesar de la encomiable iniciativa-, uno de los problemas que tiene la aplicación del sistema LEED sobre los edificios proyectados y construidos en Latinoamérica, es que su sistema de calificación se refiere a los marcos normativos norteamericanos, los cuales no necesariamente se adaptan a nuestras dispares realidades. Un sistema de certificación diseñado en otro país difícilmente pueda evaluar el impacto ambiental de manera realista.

El mayor desafío para los países América Latina sería desarrollar un sistema de certificación de sustentabilidad ambiental que tuviera en cuenta las características propias de cada lugar, sus particularidades ambientales, económicas, políticas y sociales. La regionalización de los parámetros de medición permitiría alcanzar la sustentabilidad de acuerdo con las condiciones locales, haciendo hincapié donde realmente se presenta el beneficio o el impacto negativo.

O habrá que seguir la corriente gestada en los Estados Unidos que consiste en construir edificios sustentables sin obtener certificación alguna, tal como lo hizo el New York Times, diario que cuenta con uno de los edificios más amigables con el ambiente y al que no le interesa ser avalado por nadie.

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 44 de la revista Facility Magazine.

Resiliencia

"No es la especie más fuerte ni la más inteligente la que sobrevive, sino la que se adapta mejor al cambio."

Charles Robert DARWIN
Biólogo británico

Si aplicamos este concepto biológico dentro de las organizaciones –no olvidemos que etimológicamente la palabra organización está ligada al concepto de organum y establece una analogía con los órganos del cuerpo- nos percataremos de que las compañías resilientes son las que tienen mayores probabilidades de éxito en un entorno cambiante.

El concepto de resiliencia, hoy ampliamente difundido dentro de las prácticas organizacionales, nos remite a una noción de la física empleada para describir la capacidad de un metal para regresar a su estado original después de ser doblado al máximo, pero sin llegar a quebrarse. En la década del 70, se introduce por primera vez en el terreno de la ecología como una forma de comprender los procesos a través de los cuales los ecosistemas se automantienen y persisten frente a las perturbaciones y los cambios. Y a partir de allí se extiende a otras áreas de las ciencias sociales como metáfora para explicar los impactos que las transformaciones tienen en el devenir de los sistemas humanos.

Dentro de una compañía, la resiliencia no debería ser sólo una estrategia. La capacidad para adaptarse a los cambios debe ser una condición intrínseca presente en la cultura y los valores de la organización. La resiliencia no es algo que se hace, sino algo que debe estar. Por lo tanto, no tenemos que perder de vista aquellos elementos que hacen que una organización sea verdaderamente resiliente: una dirección preparada y con liderazgo, una fuerza laboral motivada y proactiva, una cultura y valores que apuntalen los cambios, y un entorno físico flexible (el equipamiento, el apoyo tecnológico) que facilite y sirva de adecuado soporte.

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 43 de la revista Facility Magazine.

Planes de contingencia y continuidad

Toda empresa cree que sus oficinas son seguras en cuanto al lugar en el que están instaladas; todos creemos que las vamos a encontrar allí todos los días. Pero un suceso inesperado puede ocurrir en cualquier momento, bajo las circunstancias más impredecibles. Este fue el caso de los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001 en el World Trade Center, o el terremoto del 27 de febrero pasado en Chile.

¿Qué puede hacer una organización frente a la magnitud de estos sucesos? ¿Estamos preparados para afrontarlos y seguir adelante? La rapidez con la que una compañía pueda volver a sus actividades después de un atentado terrorista, un terremoto o cualquier otro siniestro depende, generalmente, de una planificación previa. Preparar planes de contingencia y continuidad es una tarea que, tarde o temprano, se debe afrontar.

El enfoque del plan de contingencia se debe basar en la minimización del impacto financiero que pueda tener un desastre en la compañía, mientras que el plan de continuidad deberá estar orientado a asegurar la continuidad financiera, la atención al cliente y la productividad, a pesar de una catástrofe. Sin embargo, los planes de continuidad son costosos y no son para todas las empresas, ni siquiera para todos los procesos de una gran empresa. Se requiere un adecuado estudio de riesgos y poner en la balanza el costo de la implementación de un plan junto con el riesgo de no tenerlo.

En América Latina, los gastos de inversión en prevención de desastres como pueden ser los terremotos, son mínimos, y en algunos casos inexistentes, por lo que sus consecuencias suelen ser muy importantes.

Los siniestros no están planificados y son difíciles de predecir, pero las organizaciones pueden –y deben- planificar, prepararse y prever si quieren sobrevivir.

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 42 de la revista Facility Magazine.

Tendencias en espacios

El escenario de las tendencias en espacios de oficinas está en permanente evolución y el cambio parece ser lo único que se puede afirmar con certeza. En medio de las aceleradas transformaciones que sufren los conceptos y los estilos, a veces es difícil distinguir una moda -es decir, una corriente superficial, caprichosa, efímera- de una verdadera tendencia.

Una tendencia es, esencialmente, la dirección o rumbo que una idea o concepto adquiere dentro del mercado; se mueve sobre una línea de tiempo secuencial y es modificada y enriquecida por acontecimientos que producen variaciones en la misma.

En el caso del mercado de oficinas, existe una gran cantidad de factores que modelan las nuevas tendencias. Podríamos mencionar el desarrollo de las tecnologías de la información, el cambio climático, una mayor conciencia global sobre el cuidado de los recursos y el medio ambiente, y el nacimiento de nuevos materiales y tecnologías para la construcción, por citar sólo algunos.

Estos factores ejercen una enorme influencia. En los últimos años, por ejemplo, la tecnología de la información se ha convertido en el motor fundamental de los cambios en las modalidades de trabajo y, por ende, en la configuración de los espacios; el cambio climático y la conciencia ambiental han dado origen a estrategias "verdes" tales como la certificación de los edificios a nivel de diseño, construcción y operación, y el cuidado de recursos como el agua.

Sin embargo, algunos conceptos no siempre son bien comprendidos y, en ocasiones, sólo sirven como meras fórmulas para esta "a la moda". Para evitar las recetas superficiales en el momento adoptar una alternativa, lo más importante es comprender el estilo de trabajo y los requerimientos de cada empresa; entender el negocio y sus necesidades para que el ámbito de trabajo se convierta en una herramienta organizacional efectiva.

"La moda es una forma de fealdad tan intolerable que tenemos que cambiarla cada seis meses."

Oscar Fingal O`Flahertie Wills WILDE
Escritor, poeta y dramaturgo irlandés

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 41 de la revista Facility Magazine.

Office 2.0

El derrumbe de las "punto com" marcó el fin de una era en Internet. La llamada Web 1.0 tocaba a su fin. Sin embargo, las compañías que sobrevivieron a la debacle compartían algunos conceptos que iban a ser el germen de lo que luego caracterizaría a la Web 2.0: el uso de la red como plataforma, el rol activo del usuario controlando, produciendo y distribuyendo la información, los sitios como proveedores de servicios -las redes sociales, los blogs, los wikis-, la descentralización de la información, el uso de la inteligencia colectiva, el software abierto, la integración con otros dispositivos como los teléfonos celulares, etc.

A partir de la Web 2.0 se han producido cambios tan profundos que han influido enormemente en el comportamiento y la vida social de las personas; la escena laboral no ha quedado al margen. Ya hay muchas empresas que están utilizando las herramientas de la Web 2.0 y que van adoptando el paradigma de la colaboración y la comunicación entre sus trabajadores.

La llamada "Office 2.0" plantea utilizar la web como plataforma para el trabajo, lo cual permite guardar y gestionar datos y documentos online, junto con la posibilidad de acceso y participación para todos los interesados; para la empresa es una solución menos costosa y facilita el trabajo en equipo.

¿Y cuál es el papel que debe jugar la dirigencia en este escenario? Desde algunos lugares surgen voces que sugieren que debe haber una supervisión central, orientación y apoyo a los usuarios para lograr resultados positivos en un contexto de negocios. Este punto de vista establece la necesidad de afrontar activamente los riesgos potenciales tales como el uso inadecuado de las herramientas, la baja rentabilidad de la inversión o la falta de alineación de los trabajadores con los objetivos planteados.

En otras palabras, la empresa también deberá tener un asiento en la mesa de la comunidad de usuarios, y a la vez deberá ayudar a garantizar que el esfuerzo de la "Office 2.0" tenga lo que se necesita para llegar al éxito.

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 40 de la revista Facility Magazine.

Tecnología

El desarrollo de la tecnología ha sido un elemento clave en el progreso de la humanidad y, por ende, también de la arquitectura como hábitat del hombre. La tecnología ha condicionado la expresión y las formas de hacer arquitectura.

La Revolución Industrial, por ejemplo, introdujo nuevas formas de producción, nuevos materiales –acero y vidrio- y produjo una completa renovación en la construcción. La Escuela de Chicago explotó esas posibilidades al máximo y el Movimiento Moderno aprovechó la tecnología y las posibilidades de los nuevos materiales para crear un vocabulario propio. A partir de entonces, el acelerado desarrollo tecnológico del siglo XX ha marcado la forma de hacer arquitectura y, naturalmente, de los espacios que habitamos.

La llamada tercera revolución industrial, o la revolución de la inteligencia, trajo consigo la globalización; se multiplicaron las innovaciones y se abrió el campo de la microelectrónica, la biotecnología, la robótica, etc. Pero es la nanotecnología -que según sostienen algunos expertos podría dar inicio a la cuarta revolución industrial-, la que está ofreciendo las mayores innovaciones aplicables al campo de la construcción.

Esta tecnología, que consigue controlar la materia hasta tamaños moleculares, incluso atómicos, ha posibilitado el desarrollo de sorprendentes materiales: pinturas con propiedades de auto-limpieza, pinturas y láminas fotovoltaicas transparentes que, utilizadas en las fachadas, pueden transformar a los edificios en verdaderas plantas energéticas, recubrimientos de grosor nanométrico que protegen el acero de la corrosión, hormigón traslúcido que permite el paso de la luz, tejidos inteligentes que combaten el frío, resisten a las manchas o combaten los olores. En la actualidad, se estima que hay en el mundo más de 30 mil productos que se producen en base a la nanotecnología

Las preocupaciones que debemos afrontar en el siglo XXI se centran en el ahorro energético y la sustentabilidad del entorno construido; el desarrollo y la utilización inteligente de las nuevas tecnologías y los nuevos materiales nos pueden ayudar a recorrer con éxito este camino.

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 39 de la revista Facility Magazine.

Energéticamente eficiente

En términos generales, entendemos que un edificio es energéticamente eficiente cuando optimiza el uso de la energía y garantiza los niveles de confort. En el sector de la construcción, gran consumidor por excelencia, las estrategias habituales de ahorro consisten en controlar la iluminación y el sistema de acondicionamiento térmico, y en mejorar la envolvente del edificio. También se pueden complementar las fuentes de energía convencionales con energías renovables.

Pero, poco a poco, algunos posibles recursos energéticos que en el pasado habían sido ignorados se vuelven a tener en cuenta. Las soluciones poco convencionales comienzan a aparecer a medida que declinan las reservas de combustibles fósiles y aumenta la conciencia planetaria.

En Holanda, por ejemplo, la compañía Ooms Avenhorn Holding ha desarrollado un método para calefaccionar edificios a través de un sistema que usa un circuito de cañerías interconectadas dentro de la capa de hormigón de la calle. La radiación solar eleva la temperatura del pavimento, el agua se calienta y luego se utiliza para calefacción.

En un gimnasio de Rotterdam, la energía generada por los movimientos corporales de los clientes sobre una alfombra con cristales piezoeléctricos se transforma en electricidad, la cual se almacena en una batería y se usa para iluminar el local. En Suecia se construirá un edificio calefaccionado con el calor producido por el cuerpo humano. La temperatura que irradian las 250.000 personas que circulan a diario por la Estación Central de Estocolmo será aprovechada para calentar un edificio de oficinas cercano a un costo bajísimo, pero que permitirá un ahorro de energía para calefacción de alrededor de un 20%.

En definitiva, estos ejemplos nos muestran que los nuevos retos que nos plantea el problema energético habrá que afrontarlos con una buena dosis de pensamiento lateral, innovación y creatividad para encontrar soluciones simples y poco convencionales a los problemas de siempre.

Fuente: Víctor Feingold. Editorial del número 38 de la revista Facility Magazine.